Février 2026 | tiré de Jacobin.com
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Chez Volkswagen, l’UAW a réalisé une percée historique : pour la première fois de son histoire, il a remporté une élection dans une entreprise automobile étrangère implantée dans le sud des États-Unis. (Elijah Nouvelage / Getty Images)
La « grève debout » de 2023 menée par l’United Auto Workers (UAW) contre Ford, General Motors et Stellantis a permis à nos membres d’obtenir des gains historiques. Mais ce qui s’est passé ensuite est tout aussi significatif. Avant même la fin de la grève, des milliers de travailleurs de l’automobile non syndiqués, principalement dans le sud du pays, ont commencé à signer eux-mêmes des cartes syndicales, en utilisant les liens vers des sites web de campagnes abandonnées. Pas de personnel. Pas de plan. Pas d’infrastructure. La grève a été l’étincelle. Les travailleurs s’en sont servis pour allumer leur propre feu.
Pendant des décennies, lancer une campagne syndicale dans une usine automobile du sud des États-Unis nécessitait des mois, voire des années, de travail préparatoire approfondi. Aujourd’hui, les travailleurs s’auto-organisent à une échelle que nous n’avions pas vue depuis des décennies. Nous pensions être entrés dans une phase de mouvement, une occasion rare où l’élan se propage plus vite que la peur et où l’action collective devient contagieuse.
Pour saisir cette occasion, nous avons lancé Stand Up 2.0, une campagne nationale visant à syndiquer plusieurs usines automobiles non syndiquées à travers le pays. Notre stratégie consistait à expérimenter de nouvelles approches syndicales (à savoir, la dynamique et la syndicalisation de travailleur à travailleur par opposition à la syndicalisation traditionnelle basée sur une structure) qui traitent la syndicalisation à grande échelle davantage comme un mouvement social que comme la constitution d’une armée de guérilla.
Modèles et méthodes d’organisation
L’« organisation basée sur l’élan » s’appuie sur des événements déclencheurs, c’est-à-dire des actions très médiatisées qui polarisent l’opinion publique et génèrent des vagues de participation. Elle prend rapidement de l’ampleur en donnant la priorité aux adhésions massives, à la mobilisation rapide et au leadership décentralisé. L’organisation de travailleur à travailleur, dans laquelle la responsabilité principale de la mise en place du comité d’organisation et de la campagne nécessaire pour gagner incombe aux travailleurs eux-mêmes plutôt qu’au personnel d’organisation professionnel, correspond parfaitement au modèle basé sur l’élan.
En revanche, l’« organisation basée sur la structure » est plus lente et plus méthodique. Elle met l’accent sur l’identification systématique des dirigeants, la constitution de comités, le soutien public majoritaire et des escalades soigneusement planifiées afin de renforcer la confiance et de surmonter la résistance des employeurs. Elle nécessite également beaucoup de personnel, le ratio idéal étant souvent d’un organisateur qualifié pour cent travailleurs.
Les usines automobiles, en particulier dans le sud des États-Unis, sont l’un des terrains les plus difficiles pour les travailleurs qui tentent de défier le pouvoir des entreprises. L’idée dominante, que j’ai toujours défendue pendant des années, était qu’il fallait toujours adopter une approche rigoureuse basée sur la structure. Mais ce n’est pas la voie que nous avons suivie après la grève debout.
Notre stratégie consistait à expérimenter de nouvelles approches syndicales qui considèrent la syndicalisation à grande échelle davantage comme un mouvement social que comme la constitution d’une armée de guérilla.
Lorsque Shawn Fain et d’autres réformateurs ont été élus à la direction de l’UAW, c’était pour lutter et développer le syndicat. C’est ce que nous avons fait, en organisant la grève debout et en obtenant des gains contractuels historiques qui ont ouvert la voie à la syndicalisation dans le sud. Mais des décennies de syndicalisme d’entreprise, le manque de confiance dans la syndicalisation et une culture du personnel façonnée par le clientélisme et le népotisme avaient laissé le syndicat mal préparé à relever ce défi.
De nombreux membres du personnel de l’UAW chargés de l’organisation n’avaient jamais été formés aux compétences fondamentales liées à la structure : organiser des conversations structurées pour sensibiliser les travailleurs à leurs problèmes, identifier et recruter des leaders naturels, diriger efficacement les réunions du comité d’organisation bénévole (VOC) ou mettre en place des actions démontrant le soutien massif du public. Étonnamment, certains avaient passé plus de dix ans au sein du personnel sans jamais avoir mené de campagne lors d’une élection du Conseil national des relations du travail (NLRB).
En termes simples, ce déficit important en matière d’expérience et de compétences au sein du département nous a laissés démunis pour organiser l’afflux massif de travailleurs désireux de se syndiquer. Compte tenu de l’ampleur de l’intérêt et de l’importance du déficit en personnel, nous avons été contraints de nous poser des questions difficiles : cet intérêt massif pour la syndicalisation pouvait-il se transformer en un mouvement de masse ? Pouvions-nous contourner certaines des règles de l’organisation structurelle dans les luttes difficiles contre les patrons et quand même gagner ? L’élan brut et l’organisation entre travailleurs pouvaient-ils dépasser et surmonter l’opposition des employeurs — et si oui, dans quelle mesure ?
Compte tenu de l’urgence de la situation — des milliers de travailleurs voulaient s’organiser dans les usines automobiles immédiatement — nous avons élaboré une stratégie basée sur notre expérience de la récente grève debout, qui a vu des dizaines de milliers de membres de l’UAW se préparer à la grève à une vitesse vertigineuse, et sur l’incroyable succès de l’UAW dans l’enseignement supérieur, où des dizaines de milliers de travailleurs diplômés, de post-doctorants et de chercheurs ont remporté des élections syndicales — souvent à une écrasante majorité — grâce à des campagnes fondées sur des méthodes de travail entre travailleurs qui ne nécessitaient qu’un personnel minimal. Nous allions voir jusqu’où nous pouvions aller avant que le mouvement ne touche à sa fin.
Stand Up 2.0 a été lancé dans le but d’unifier les travailleurs de tous les États et de toutes les entreprises en un seul mouvement avec des repères communs comme points de déclenchement coordonnés : rendre public le syndicat lorsque 30 % des travailleurs ont adhéré, se rassembler à 50 % et exiger la reconnaissance du syndicat et demander une élection à 70 %. En outre, toutes les deux semaines, le personnel organisait des réunions numériques au cours desquelles les membres de base du VOC partageaient leurs meilleures pratiques, s’encourageaient mutuellement et examinaient les problèmes communs. Cela a contribué à créer une culture nationale de solidarité et a renforcé le modèle de travail entre travailleurs consistant à s’enseigner et à s’entraider mutuellement.
Au moment du lancement officiel de la campagne, le 29 novembre 2023, près de trois mille travailleurs avaient déjà signé de leur propre initiative des cartes syndicales. À la fin du mois de janvier, ce nombre était passé à plus de dix mille dans treize entreprises non syndiquées.
Il ne s’agissait pas de chaos ou de spontanéité, et cette campagne n’était pas purement improvisée. Elle s’appuyait en partie sur des succès récents et concrets. Elle exigeait ce que j’appelle une « maîtrise stratégique », c’est-à-dire la capacité d’évaluer le terrain, d’anticiper la résistance et de choisir la bonne combinaison de modèles et de tactiques d’organisation pour gagner. Gagner sous pression ne consiste pas à rester fidèle à une seule méthode. Il s’agit de savoir quel outil utiliser, quand, où et comment.
Voici trois études de cas (l’enseignement supérieur, Volkswagen et Mercedes) qui retracent la trajectoire de Stand Up 2.0 : le modèle réussi dont nous nous sommes inspirés et sur lequel nous nous sommes appuyés, la victoire historique et les limites que nous avons rencontrées. Chez Volkswagen, nous avons réalisé une percée historique : pour la première fois dans l’histoire de l’UAW, nous avons remporté une élection syndicale dans une entreprise automobile étrangère implantée dans le sud des États-Unis. Chez Mercedes, nous avons été plus près que jamais de remporter la victoire dans une usine d’assemblage final en Alabama, mais nous avons finalement subi une défaite serrée et âprement disputée.
La densité syndicale dans le secteur privé est en déclin terminal et si le mouvement syndical espère survivre, sans parler de construire un véritable pouvoir pour la classe ouvrière, nous devons trouver des moyens de nous organiser à grande échelle. Ensemble, ces trois campagnes révèlent les choix stratégiques, les forces et les faiblesses organisationnelles, ainsi que les défis structurels qui ont façonné le résultat de la première tentative de syndicalisation à grande échelle de l’UAW au XXIe siècle. C’est la première fois que ces détails sont rendus publics, non seulement à titre d’analyse rétrospective, mais aussi comme appel à l’action. Si nous voulons saisir l’occasion, le mouvement syndical ne peut pas continuer à fonctionner à petite échelle. Nous devons tirer les leçons de nos expériences et passer à l’offensive comme jamais auparavant.
Le succès de l’organisation des travailleurs entre eux
Au cours des deux dernières années, l’enseignement supérieur a remporté certaines des victoires électorales syndicales les plus décisives du pays. Partout aux États-Unis, des dizaines de milliers de travailleurs diplômés, de chercheurs, de professeurs non titulaires et de post-doctorants se sont organisés.
Le modèle d’organisation de l’enseignement supérieur repose sur une stratégie allégée, axée sur les travailleurs, qui privilégie la rapidité, l’ampleur et le leadership de la base plutôt que l’implication profonde du personnel.
Les organisateurs de l’UAW dans l’enseignement supérieur ont mis au point un modèle d’organisation si efficace et efficient qu’au cours de la période de vingt-quatre mois allant de 2022 à 2024, ils ont mené avec succès vingt-quatre campagnes qui ont permis de syndiquer plus de 30 000 travailleurs, lesquels ont voté collectivement en faveur de leur syndicat à une majorité de 92 %.
Le modèle d’organisation dans l’enseignement supérieur repose sur une stratégie allégée, axée sur les travailleurs, qui privilégie la rapidité, l’ampleur et le leadership de la base plutôt que l’implication profonde du personnel. Avec un ratio personnel/travailleurs extrêmement faible, les organisateurs supervisent souvent plusieurs grandes campagnes à la fois. La majeure partie du travail est effectuée par des comités d’organisation bénévoles, le personnel agissant principalement en tant que formateurs et conseillers. Dans ce modèle, les « leaders » du comité ne sont pas identifiés et recrutés par le personnel à l’aide de méthodes traditionnelles basées sur la structure, telles que des conversations systématiques sur l’organisation et des évaluations basées sur l’action. Au contraire, les leaders du VOC sont des militants auto-sélectionnés qui se portent volontaires pour être formés et assumer des responsabilités en matière d’organisation. L’objectif des membres du personnel et du comité d’organisation bénévole naissant est d’atteindre une couverture de 90 % du comité, ce qui signifie qu’au moins un militant formé est chargé d’organiser et d’évaluer le soutien aux syndicats dans presque tous les domaines de travail.
Une fois cette infrastructure en place, les campagnes se déroulent rapidement de différentes manières : un lancement public du VOC (souvent avec des noms, des photos et des citations sur un site web), une campagne de collecte de cartes d’autorisation syndicale visant à obtenir 50 % de soutien avant que l’ensemble de la campagne ne soit rendu public auprès de l’employeur, et un seuil de 65 % de cartes pour déclencher le dépôt d’une demande d’élection.
Contrairement à l’organisation structurelle, où l’évaluation finale du soutien des électeurs à leur syndicat se fait par une action publique (porter un t-shirt ou un autocollant du syndicat, signer une pétition publique, etc.), dans le modèle de l’enseignement supérieur, seuls les leaders du VOC sont censés afficher publiquement leur soutien au syndicat, et ils prennent l’initiative de créer une dynamique par des actions privées, telles que des évaluations verbales, des promesses de vote et des engagements entre pairs. Le modèle de l’enseignement supérieur culmine dans un effort intensif de mobilisation électorale (GOTV), utilisant souvent des tactiques telles que les « vote parties », où le VOC obtient l’engagement de ses collègues à se réunir et à aller voter ensemble en groupe, afin de mobiliser les partisans connus. Dans un contexte favorable, ce modèle est rapide, évolutif et très efficace, mais il dépend de conditions dans lesquelles les évaluations verbales et le leadership militant sont suffisants pour résister à une résistance minimale de la part des employeurs.
Cette stratégie fonctionne très bien en raison du contexte spécifique dans lequel elle est déployée :
- Dans la plupart des cas, l’opposition des employeurs est minime. Les universités restent souvent neutres ou ne mènent que des activités antisyndicales modestes.
- Le terrain politique et culturel est favorable. Sur les vingt-quatre mois, une seule campagne a été menée dans un État républicain, l’Alaska. Les autres ont été remportées dans des États démocrates convaincus et dans un État indécis, la Pennsylvanie. Le terrain politique pour l’organisation syndicale peut varier considérablement d’un État à l’autre (par exemple, la Californie par rapport à l’Alabama), mais la culture universitaire est assez homogène et de nombreux campus universitaires se trouvent dans des zones plutôt démocrates, même dans les États républicains.
- Et surtout, l’électorat est autosélectionné. En moyenne, seuls 49 % des électeurs éligibles votent aux élections syndicales dans l’enseignement supérieur, et ceux qui le font sont très majoritairement favorables aux syndicats.
Tableau 1. Campagnes de l’UAW dans l’enseignement supérieur 2022-2024. Source : Les informations contenues dans ce tableau sont basées sur les recherches compilées par Max Fazeli, département de recherche de l’UAW.
Tableau 2. Comparaison des modèles et des méthodes. Source : les informations contenues dans ce tableau sont basées sur les recherches compilées par Max Fazeli, département de recherche de l’UAW.
Ce dernier point est particulièrement important. Les campagnes dans l’enseignement supérieur n’ont pas besoin de convaincre tous les travailleurs, ni même la majorité d’entre eux. Elles doivent identifier, mobiliser et faire voter la base pro-syndicale pour gagner. Et c’est exactement ce qu’elles ont fait.
Le succès du modèle de l’enseignement supérieur reflète le terrain sur lequel il prospère. Dans ce modèle, les militants formés, qui peuvent ou non avoir une grande influence sur leurs collègues, sont définis comme des leaders. Les conversations agitées sont très rares, et les membres du VOC sont explicitement formés à ne pas essayer de persuader ou de convaincre leurs collègues anti-syndicats.
Seul le VOC est censé mener des actions publiques. L’accent est mis sur la couverture militante, les campagnes de cartes et les délais électoraux rapides. Pour un organisateur traditionnel basé sur une structure, une grande partie de cela ressemblerait à une « mauvaise organisation ». Dans ce contexte, c’est très efficace et efficient. En fait, appliquer un modèle d’organisation rigoureux et intensif dans l’enseignement supérieur serait très inefficace et conduirait à encore moins de succès en si peu de temps.
Pour un organisateur traditionnel basé sur une structure, une grande partie de cela ressemblerait à une « mauvaise organisation ». Dans ce contexte, c’est très efficace et efficient.
Le modèle de l’enseignement supérieur fonctionne parce que le terrain le permet. Dans des environnements où la résistance est faible, l’élan et l’organisation des travailleurs par les militants sur le lieu de travail suffisent.
Mais l’organisation par l’élan ne se déroule pas toujours sur un terrain aussi favorable. La question à laquelle nous devions alors répondre était la suivante : ce modèle pourrait-il survivre lorsque l’opposition des employeurs, des politiques et de la communauté était beaucoup plus forte ?
Victoire chez Volkswagen : élan + pression
À l’usine Volkswagen (VW) de Chattanooga, dans le Tennessee, l’UAW a réalisé une percée : l’organisation de la première usine d’assemblage automobile étrangère et non syndiquée dans le Sud. La campagne a démarré sur les chapeaux de roue : inspirés par la grève debout, les travailleurs de Volkswagen ont relancé leur campagne pour obtenir leur syndicat et l’ont menée avec une rapidité et une confiance qui faisaient écho au meilleur du modèle de l’enseignement supérieur.
Mais le Tennessee n’est pas New York ou la Californie. L’opposition des employeurs, des politiques et de la communauté était présente, plus intense que dans l’enseignement supérieur, mais beaucoup moins brutale que celle à laquelle les travailleurs allaient être confrontés chez Mercedes. Les superviseurs faisaient courir des rumeurs de fermeture de l’usine. Un comité anti-syndical soutenu par l’employeur et dirigé par des salariés de l’usine menait une campagne contre la syndicalisation. Les politiciens locaux et régionaux attaquaient l’UAW et faisaient des déclarations alarmistes sur l’avenir de VW si les travailleurs se syndiquaient. L’entreprise a tenté de maximiser les votes négatifs en fermant les chaînes de production pendant les heures de vote afin d’encourager la participation électorale.
Chez Volkswagen, nous avons mis en œuvre le modèle d’organisation de l’enseignement supérieur avec beaucoup de succès. La campagne s’est appuyée sur une équipe réduite, loin de l’idéal d’un organisateur pour cent travailleurs qui caractérise l’organisation structurelle. Au lieu de cela, le personnel s’est concentré sur la création d’un comité d’organisation militant massif et très médiatisé qui a inscrit ses collègues sur des cartes et les a évalués verbalement.
Nous sommes également allés plus loin en organisant une campagne de pression globale pour freiner les mesures antisyndicales de VW. Grâce à notre alliance avec IG Metall, le syndicat industriel le plus important et le plus puissant d’Allemagne, et avec le comité d’entreprise mondial de l’UAW, nous avons réussi à faire taire la campagne antisyndicale de la direction et à limiter les représailles contre les travailleurs. Chaque fois que l’entreprise lançait une nouvelle attaque contre les travailleurs, par exemple en publiant des arguments antisyndicaux dans les bulletins d’information de l’entreprise qui étaient lus à haute voix au début de chaque quart de travail ou en partageant dans l’usine une URL renvoyant à une section antisyndicale du site web de l’entreprise, nous avons travaillé en étroite collaboration avec nos alliés en Allemagne pour y mettre fin.
Volkswagen n’a jamais été neutre, mais nous avons réussi à empêcher l’entreprise de reproduire la stratégie qu’elle avait utilisée en 2019, lorsque la direction de VW avait organisé des réunions obligatoires pour l’ensemble du personnel de l’usine (y compris une réunion tristement célèbre avec le gouverneur du Tennessee), menacé explicitement de fermer l’usine si les travailleurs se syndiquaient et remplacé soudainement un PDG très impopulaire.
Le 7 décembre 2023, nous avions obtenu 30 % des cartes de l’unité de négociation. Début février, nous en avions 50 %. Nous avons déposé une demande d’élection à la mi-mars avec 58 % des cartes. Au début de l’élection, le 17 avril, nous avions évalué verbalement que 12 % supplémentaires étaient favorables, ce qui portait notre soutien total prévu à 69 %.
La victoire chez Volkswagen a été durement gagnée et a défié les principes prudents de l’organisation structurelle.
Le 19 avril 2024, les 3 613 votes chez Volkswagen ont été comptés, avec 2 628 votes pour et 985 votes contre, ce qui signifie que 73 % des votants ont soutenu le syndicat. Les travailleurs de Volkswagen ont remporté leur syndicat haut la main.
Le graphique ci-dessous compare notre évaluation des votes aux résultats réels des élections, exprimés en pourcentage de l’ensemble des électeurs éligibles. Dans un scénario de participation à 100 %, nous avions prévu que 69 % voteraient pour le syndicat et 31 % contre. Le taux de participation réel a été de 84 %, ce qui a donné un poids supplémentaire aux votes positifs. Le résultat final a été une victoire du syndicat avec 73 % de soutien parmi ceux qui ont voté.
La victoire chez Volkswagen a été durement acquise et a défié les principes prudents de l’organisation basée sur la structure. Elle a prouvé qu’un modèle basé sur la dynamique et les relations entre travailleurs peut réussir lorsqu’il est associé à un levier externe permettant de neutraliser efficacement l’opposition de l’employeur et de maintenir la résistance à un niveau modéré.
Figure 1. Évaluations et votes chez VW en pourcentage de l’unité. Source : les informations contenues dans ce graphique sont basées sur les recherches compilées par Max Fazeli, département de recherche de l’UAW.
Volkswagen a été la preuve du concept, mais ce succès a créé une confiance dangereuse, qui allait être mise à l’épreuve lorsque nous sommes entrés dans l’un des environnements d’organisation les plus hostiles du pays : Mercedes à Vance, en Alabama.
Défaite chez Mercedes : le mur de l’opposition de l’employeur
Chez Mercedes en Alabama, les travailleurs n’avaient jamais été aussi près de remporter leur syndicat. La campagne était vraiment dynamique. L’organisateur de l’UAW, Brian Shepherd, a rencontré douze travailleurs de Mercedes le 22 novembre 2023. Ils ont commencé à distribuer des cartes le lendemain. À la fin du mois de décembre, ils avaient recruté 1 308 de leurs collègues. Au bout de deux semaines en janvier, nous avons annoncé 30 % de cartes. À la fin du mois de février, nous avons annoncé 50 %. Puis nous avons remporté la victoire chez Volkswagen — et nous espérions pouvoir profiter de cette dynamique en Alabama et remporter une deuxième victoire consécutive dans le Sud.
Nous savions que le terrain serait hostile, mais nous avons parié que l’élan et l’organisation entre travailleurs pourraient nous permettre de réussir. Les travailleurs de Mercedes s’étaient organisés à une vitesse fulgurante. Les sympathisants avaient signé des cartes pendant des mois avant l’arrivée du personnel. Les évaluations du personnel et du VOC montraient que notre soutien restait solide à 58 % (une combinaison de signatures de cartes (41 %) et d’évaluations verbales (17 %)), similaire à celui de VW, et nous pensions qu’après la victoire dans le Tennessee, un pourcentage important des personnes non évaluées se rallieraient à notre cause.
Mais deux différences clés distinguaient la campagne Mercedes de celle de Volkswagen.
Tout d’abord, nous avons déposé une demande d’élection sans disposer d’une liste claire et précise des effectifs. Nous pensions avoir évalué un soutien de 58 % dans l’ensemble de l’unité, mais lorsque la liste Excelsior (la liste des électeurs éligibles fournie par l’employeur au NLRB) est arrivée, il est apparu clairement que nous n’étions qu’à 41 %. Cela a révélé une lacune critique dans notre structure interne et notre visibilité.
Deuxièmement, nous n’avions pas le levier dont nous disposions chez Volkswagen pour contenir les attaques de l’employeur. Sans aucune pression pour les freiner, la direction de Mercedes a mené une campagne antisyndicale impitoyable et sans limites : réunions quotidiennes avec un public captif, pression directe des supérieurs hiérarchiques, messages menaçants, et certains militants ont été visés par des mesures disciplinaires, voire licenciés. Des consultants antisyndicaux ont envahi l’usine. Et dans les dernières semaines, l’entreprise a très publiquement remplacé son PDG dans une manœuvre flagrante visant à « nous donner une dernière chance de redresser la situation ».
[La campagne Mercedes] n’était pas un échec des travailleurs. C’était une erreur de calcul stratégique. Nous avons sous-estimé l’opposition.
Figure 2. Évaluations et votes Mercedes en pourcentage de l’unité. Source : les informations contenues dans ce graphique sont basées sur les recherches compilées par Max Fazeli, département de recherche de l’UAW.
Les milieux politiques et économiques de l’Alabama se sont ralliés à la direction de Mercedes dans sa guerre contre les travailleurs : ils ont inondé les ondes et les chaînes de télévision locales de messages antisyndicaux, acheté des panneaux d’affichage et organisé des conférences de presse.
Au final, nous avons perdu le vote par 2 642 voix contre 2 045. Nous avions perdu 30 % de notre soutien évalué au moment du scrutin, soit plus du double de la perte enregistrée chez VW. Non pas parce que les travailleurs ne voulaient pas du syndicat, mais parce que lorsque la direction les a attaqués de toutes ses forces, ils ne disposaient pas de la structure nécessaire pour s’imposer.
Notre modèle d’organisation reposait trop sur des évaluations verbales et des conversations privées, avec une action publique limitée. De nombreux travailleurs n’ont jamais été invités à prendre position de manière visible avant le vote. Cela signifiait qu’il n’y avait aucun moyen de tester notre soutien réel. L’absence d’une véritable liste a montré que notre portée et notre visibilité étaient trop limitées. Au final, ce manque de structure s’est traduit par une défaite de près de six cents voix.
En examinant les chiffres chez Volkswagen et Mercedes, plusieurs faits importants ressortent :
- Les deux campagnes ont connu une baisse du soutien dans les urnes, mais l’ampleur de cette baisse était très différente. VW a perdu 342 votes positifs entre les évaluations et les bulletins de vote, soit une baisse d’environ 12 % du nombre total de personnes évaluées comme favorables, et 8 % du total des unités évaluées comme favorables, dans le cadre d’une campagne anti-syndicale modérée. Mercedes a perdu 878 voix, soit 30 % du soutien évalué ou 17 % de l’unité totale, dans un contexte d’opposition extrême de la part de l’employeur.
- VW est entrée dans l’élection avec 11 % de plus de l’unité évaluée comme favorable et avait une part beaucoup plus importante de signataires de cartes que d’engagements verbaux. En outre, 84 % de l’unité a voté chez VW, contre 93 % chez Mercedes. Cela a donné plus de poids au vote favorable chez VW et a contribué à masquer une certaine érosion du soutien, tandis que la participation plus élevée chez Mercedes a amplifié toutes les faiblesses de notre structure et de nos évaluations.
Chez VW, nous avons décidé de demander la tenue d’un scrutin avec 58 % des votes favorables évalués, convaincus que l’annonce de cette demande servirait de nouveau déclencheur et générerait une énergie dont le VOC pourrait tirer parti pour continuer à accroître le soutien à son syndicat afin d’atteindre notre objectif de 70 %. Cela s’est avéré vrai.
Chez Mercedes, une fois que nous avons déposé notre demande, la tension dans l’usine n’a fait que croître et le soutien s’est effondré sous le poids de la campagne menée par l’employeur. Aucun des votes non évalués ne nous a été favorable et les évaluations modérées ont basculé sous la pression de la direction — exactement le type de résultat auquel s’attend le modèle plus prudent et méthodique basé sur la structure.
L’idéal aurait été de ne procéder à l’élection que si nous avions réellement atteint le seuil de 70 %. Cela met en évidence certaines des tensions centrales du modèle basé sur la dynamique et les relations entre travailleurs. Dans le cadre du modèle basé sur la dynamique, nous avons besoin d’un flux constant d’événements déclencheurs, tels que l’annonce de nouvelles cibles de grève debout et de nouvelles usines atteignant les objectifs d’organisation, afin de maintenir un niveau d’énergie élevé, de garder le public concentré sur la lutte et de continuer à inciter les travailleurs à passer de l’inaction à l’action. Et dans le cadre du modèle de syndicalisation de travailleur à travailleur, le personnel n’est qu’une voix parmi d’autres et ne doit pas dominer ou dicter la stratégie. L’objectif est de laisser les travailleurs prendre les devants, et il arrivera un moment où les travailleurs voudront voter, indépendamment de ce qui pourrait être idéal ou de ce que pense le personnel.
Le modèle basé sur la dynamique nous a permis de nous rapprocher de notre objectif chez Mercedes, plus que jamais auparavant. Mais face à l’opposition extrême de l’employeur, cela n’a pas suffi. Il fallait une approche plus structurelle : davantage d’organisateurs, une identification, un recrutement et un développement plus solides des dirigeants, des actions de plus en plus intenses aboutissant à une manifestation publique massive de soutien au syndicat, et une pression accrue sur l’employeur, y compris une influence mondiale comme celle qui a fonctionné chez VW.
Si le mouvement syndical veut développer l’organisation dans le secteur privé, il ne peut pas compter uniquement sur la dynamique ou la structure. Aucune méthode n’est la mieux adaptée à toutes les situations.
Ce n’était pas un échec des travailleurs. C’était une erreur de calcul stratégique. Nous avons sous-estimé l’opposition et surestimé ce que l’élan seul pouvait surmonter.
Cartographier le terrain
Ces trois campagnes — enseignement supérieur, Volkswagen et Mercedes — cartographient une partie du terrain de l’organisation moderne. Chacune reflète un niveau différent d’opposition de l’employeur, de contexte politique et de structure électorale. Et chacune démontre les limites de l’application d’un modèle unique dans tous les contextes. Nous n’avons pas gagné partout, mais nous avons acquis le type de connaissances que seule la lutte peut enseigner. Et nous avons fait un pas vers la construction de la capacité stratégique dont nous aurons besoin pour gagner la prochaine fois.
C’est la leçon fondamentale : si le mouvement syndical veut développer l’organisation dans le secteur privé, il ne peut pas compter uniquement sur l’élan ou la structure. Aucune méthode n’est la mieux adaptée à toutes les situations. Si le mouvement syndical veut inverser son déclin terminal, nous avons besoin d’une maîtrise stratégique, c’est-à-dire de la capacité à analyser le terrain en anticipant l’intensité de l’opposition à laquelle les travailleurs seront confrontés, la capacité d’organisation nécessaire et en adaptant notre approche d’organisation en conséquence. Le dogmatisme ne nous sauvera pas. La discipline, l’expérimentation et le courage d’échouer pourraient le faire.
L’organisation n’est pas un dogme. C’est une question d’adaptation.
Notre campagne nationale a commencé par des questions : l’élan et un modèle d’organisation moins intensif en personnel, de travailleur à travailleur, pourraient-ils surmonter la forte opposition des employeurs et réussir ? Pouvions-nous contourner les règles de l’organisation traditionnelle basée sur la structure et quand même gagner ?
Nous ne pouvions pas théoriser nos méthodes pour arriver à des conclusions. Nous avons tracé la voie en la parcourant, en testant des idées audacieuses dans des campagnes réelles, avec des enjeux réels, et en apprenant ce qu’il fallait pour gagner à grande échelle.
L’organisation de travailleur à travailleur peut permettre d’obtenir des victoires rapides et à grande échelle dans des environnements où l’opposition est faible, comme l’enseignement supérieur. Chez Volkswagen, l’élan et l’organisation de travailleur à travailleur ont été associés à un effet de levier mondial pour aboutir à une percée historique. Mais chez Mercedes, le modèle de l’enseignement supérieur et l’absence de campagne de pression internationale ont rendu les travailleurs vulnérables à l’offensive antisyndicale nucléaire de la direction de Mercedes. Le résultat n’était pas un échec de volonté, mais un décalage entre la stratégie et le contexte.
Tableau 3. Analyse comparative des campagnes de syndicalisation de l’UAW. Source : les informations contenues dans ce tableau sont basées sur les recherches compilées par Max Fazeli, département de recherche de l’UAW.
Dans un autre article intitulé « Is Labor at the Point of No Return ? » (Le mouvement syndical est-il à un point de non-retour ?), j’ai fait valoir qu’il était impératif que le mouvement syndical augmente de manière exponentielle sa capacité et son activité de syndicalisation, sous peine de disparaître. Nous n’avons pas gagné partout, mais nous avons acquis le type de connaissances que seule la lutte peut enseigner. Et nous avons fait un pas vers la construction de la capacité stratégique dont nous aurons besoin pour gagner la prochaine fois.
Le président de l’UAW, Shawn Fain, a appelé les syndicats de tout le pays à aligner les dates d’expiration de nos contrats afin de faire grève le 1er mai 2028. C’est l’occasion de déclencher un nouveau mouvement, mais à une échelle beaucoup plus grande. Si nous avons le courage de rêver en grand, de poser les bases dès maintenant et de prendre des risques encore plus importants, nous pourrions bien allumer le feu qui transformera le mouvement syndical pour toute une génération.
Republié à partir de New Labor Forum.
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