Édition du 21 septembre 2021

Une tribune libre pour la gauche québécoise en marche

États-Unis

À quoi peut ressembler un véritable processus d’organisation syndicale

L’état du mouvement ouvrier américain est, depuis le milieu des années 1970, décourageant. Il y a bien sûr eu des moments de résistance créative et inspirante, mais l’histoire prédominante a été une chronique de déclin : un taux de syndicalisation du secteur privé qui est inférieur à ce qu’il était il y a un siècle ; l’échec lamentable des tentatives de faire des percées dans des secteurs-clefs émergents ; la stagnation défensive des résultats des négociations, et – mise à part la rhétorique d’une année électorale – la marginalisation politique des préoccupations de la classe ouvrière.

Sam Gindin est directeur de recherche du Syndicat des travailleurs et des travailleuses de l’automobile (1974-2000). Il est co-auteur de The Making of Global Capitalism, et de The Socialist Challenge Today

La renaissance de la classe ouvrière en tant que force sociale est le défi économique et politique définitif auquel est confrontée maintenant la gauche américaine. La question de savoir si le moment post-pandémique sera un tournant avec des syndicats prêts pour un nouveau militantisme, et si la récente délégitimation des institutions étatiques et politiques pourrait conduire à une relance soutenue de la politique de classe progressiste, sont des questions ouvertes. « Ça dépend. » Et ce dont cela dépend aura beaucoup à voir avec ce qui se passe au niveau de l’organisation sur les lieux de travail.

C’est pourquoi Turning the Tables : Participation and Power in Negotiations par Jane McAlevey et Abby Lawlor est une rare bonne nouvelle. Publié par le Labor Center de l’Université de Californie à Berkeley, il s’appuie sur les travaux antérieurs de McAlevy, en ajoutant de nouvelles études de cas détaillées sur le processus de négociation collective, un territoire souvent étranger pour de nombreux travailleurs, nombreuses travailleuses et universitaires spécialistes du travail. Il intègre des entretiens avec des participant.e.s, en se concentrant sur le défi d’élever les attentes des travailleurs et des travailleuses et de gagner en fait.

Rédigé sous la forme d’un « rapport » sur les nouvelles expériences de négociation dans les secteurs de la santé, de l’éducation et de l’hôtellerie, ainsi que parmi les journalistes, Turning the Tables est essentiellement un manuel complet pour l’organisation en milieu de travail. Les spécificités de la méthode sont présentées dans une prose admirablement claire, tandis que les riches études de cas illustrent et valident la méthode d’organisation sous-jacente. Les entretiens soulignent l’émergence exaltante, à travers le processus de négociation et les grèves, des compétences stratégiques et de la confiance des travailleurs et des travailleuses.

Mais avant tout, les études de cas mettent en évidence la différence entre une pratique rituelle d’organisation et organiser réellement. Dans trop de syndicats qui se préparent à la négociation, les sondages sur les préférences des travailleurs et des travailleuses sont généralement pro forma et génèrent peu d’intérêt. Dans ces études de cas, les enquêtes deviennent un outil pour générer des discussions collectives intenses. Dans leurs stratégies de communication, les syndicats ont rattrapé leur retard sur l’utilisation des médias sociaux. Mais ici, l’accent est mis sur le contact direct à forte intensité de travail. Comme l’affirme une infirmière psychiatrique : « Facebook est utile. Les courriels sont utiles. Les SMS sont utiles. Mais il n’y a rien mieux que cette communication en tête-à-tête. »

De même, ouvrir les rencontres de négociation proprement dites aux membres ne se limite pas à un désir d’être « inclusif » (aussi important que cela soit). Cette expérience tend également à accentuer la séparation d’avec l’administration, à renforcer la confiance des membres dans leur syndicat et à créer un sentiment de collectivité plus large. Une enseignante note qu’avec la négociation ouverte « tout le monde peut entendre ce qui se passe dans le monde des autres. » Une autre ajoute que le fait d’avoir beaucoup plus de membres engagé.e.s dans des négociations quotidiennes « nous unit en tant que communauté ». Dans la petite ville rurale de Greenfield, la Massachusetts Nurses’ Association a même ouvert ses négociations à des membres de la communauté.

Pourtant, alors que McAlevy a inspiré un public national et international remarquable, elle a aussi des critiques. Une aile de cette critique a fait surface après la déclaration récente de McAlevey selon laquelle les efforts pour organiser l’entrepôt d’Amazon à Bessemer en Alabama ne suivaient pas les « meilleures pratiques ».l

Сertain.e.s, tout en reconnaissant que les critiques spécifiques de McAlevey étaient valables, lui ont reproché que le fait de les avoir exprimées publiquement à la suite d’une défaite douloureuse était une trahison de la solidarité et a amplifié la démoralisation des travailleurs et des travailleuses. D’autres sont allé.e.s plus loin et ont remis en cause la notion même de « bonne pratique ». Chaque campagne de syndicalisation et chaque campagne de négociation, ont-ils et elles soutenu, dépend du contexte et varie en fonction des principales préoccupations des travailleurs et des travailleuses, du secteur en question, de la nature du lieu de travail, de l’équilibre des pouvoirs entre les travailleurs et les travailleuses et les employeur.e.s, etc.

Lui reprocher de s’être exprimée ne rend pas service au mouvement ouvrier. Cela rappelle de manière inquiétante les appels familiers à « l’unité » et à la « solidarité » de la part de dirigeant.e.s syndicaux et syndicales qui sont plus intéressé.e.s à faire taire leur opposition qu’à risquer ce qu’il faudrait pour gagner. Restreindre les controverses aux cercles privés plutôt que de les traiter ouvertement est à la fois condescendant pour les travailleurs et les travailleuses et contre-productif. La défaite de Bessemer était le bon moment pour soulever des questions difficiles. Car c’était un moment où le mouvement était attentif.

Affirmer que l’approche particulière de McAlevy est déficiente est une chose. Mais c’est, une tout autre chose que de rejeter cavalièrement sa tentative même de développer une meilleure pratique pour renforcer le pouvoir des travailleurs et des travailleuses. Le travail de McAlevey, culminant dans Turning the Tables, démontre de manière convaincante qu’un tel noyau de principes stratégiques - une méthode - est indispensable.

La méthode de McAlevey est basée fermement sur les besoins définis par les travailleurs et les travailleuses eux et elles-mêmes. Elle reconnaît que l’expérience de « classe » est vécue à la fois à l’intérieur et à l’extérieur des lieux de travail ; elle se concentre sur des dirigeant.e.s informel.le.s comme catalyseurs à la plus large participation des membres ; elle applique des tests de structure pour aider les travailleurs et les travailleuses à évaluer collectivement la profondeur de leur force ; et elle augmente le degré de participation directe à la négociation (la Grande négociation).

Une critique plus importante de l’approche de McAlevey est qu’elle est impulsée par des permanent.e.s syndicales et syndicaux – non pas par les travailleuses et les travailleurs elles et eux-mêmes, mais par des gens de l’extérieur. Cette notion selon laquelle les travailleuses et les travailleurs sont spontanément radicales et radicaux, mais empêché.e.s d’exprimer ce radicalisme par des permanent.e.s syndical.e.s et par des dirigeant.e.s bureaucratiques est très erronée. Devons-nous vraiment croire que les travailleurs et les travailleuses pourront une journée renverser le capitalisme et transformer le monde toit en étant incapables de se soumettre leurs propres dirigeant.e.s élu.e.s ? Il devrait être clair pour toute personne qui a interagi avec des travailleurs et travailleuses qu’ils et elles ne possèdent pas de nature "inhérente". Elles et ils peuvent être radicaux, radicales ou conservateurs, conservatrices. Le capitalisme, par la logique de ses structures, crée une classe ouvrière dont les expériences quotidiennes la poussent vers une dépendance à l’égard des employeur.e.s, et qui l’oblige à adopter des stratégies de court terme et pragmatique. Le capitalisme les divise et fragmente, les laissant souvent trop épuisé.e.s pour s’engager activement.

Le défi – celui de l’organisation active des travailleuses et des travailleurs - est de s’appuyer sur les contradictions du capitalisme afin de susciter une nouvelle montée ouvrière : développer les potentiels individuels et collectifs des travailleurs et des travailleurs pour en faire une force sociale cohérente, confiante et créative, capable de mener une lutte non pas seulement contre l’employeur.e mais éventuellement contre le pouvoir de la bourgeoisie entière, contre le capitalisme. Une telle organisation ne peut être réalisée sans "leadership." La question est quel genre de leadership et de son rapport avec les travailleurs et les travailleuses en question. Et avant tout, la stratégie globale adoptée sur les lieux de travail contribue-t-elle au développement de la force indépendante, individuelle et collective, des travailleurs et des travailleuses une fois les organisateurs et les organisatrices parti.es. (L’absence d’un pouvoir durable est à la base de la critique que McAlevey fait de Saul Alinsky).

Le principe déterminant de la méthode que McAlevey a apprise et a adaptée quand elle était engagée par le syndicat local de 1199 en Nouvelle Angleterre (elle-même modélisée sur le modèle d’organisation de la CIO des années 1930) commence et se termine justement avec le principe démocratique fondamental de l’élargissement et de l’approfondissement de la participation des travailleurs et des travailleuses en question. Il commence par l’idée assez simple que les travailleurs et les travailleuses se développent inégalement, et c’est là que les leaders informels sur le lieu de travail, par opposition à ceux et celles désigné.e.s ou choisi.e.s par un caucus, trouvent leur place. Ces leaders peuvent être ou ne pas être favorables à la syndicalisation - mais ils et elles jouent un rôle central parce qu’elles et ils jouissent de la confiance des autres travailleuses et travailleurs. Le rôle crucial de l’organisatrices ou de l’organisateur est de trouver de tel.le.s leaders et de les gagner de leur côté. Ce sont ces dirigeant.e.s informel.le.s sur le lieu de travail - et non pas des organisateurs, organisatrices extérieur.e.s - qui deviennent le catalyseur-clé de activation des autres travailleuses et travailleurs. Et l’objectif ultime est qu’une majorité significative des travailleuses et des travailleurs deviennent des organisatrices et des organisateurs.

Les syndicats dirigés par des permanent.e.s, c’est-à-dire syndicats bureaucratisés, top-down, ne voudraient rien savoir de McAlevey. Ces dirigeant.e.s syndicales et syndicaux comprennent parfaitement la menace présentée par l’approche de McAlevey et comment cela pourrait rendre leur vie moins confortable en créant de nouvelles attentes, en stimulant une participation beaucoup plus importante et directe des travailleuses et des travailleurs à la négociation, en développant la confiance et l’activité et en ouvrant la voie à l’apparition de nouvelles et nouveaux dirigeant.e.s qui pourrait présenter un défi à ceux et celles présentement en place.

On peut considérer que la méthode de McAlevey n’est pas assez "révolutionnaire." Mais ses succès, confirmés dans la pratique par des travailleuses et des travailleurs et corroborés davantage dans Turning Points, soulignent la vérité cruciale que les travailleuses et les travailleurs peuvent gagner des victoires précieuses, quoique partielles, même sous le capitalisme. Il y a en effet des limites à sa méthode. Elle ne peut par exemple être appliquée - au moins non sans modifications significatives – là où les dirigeant.e.s syndicales et syndicaux sont hostiles. Et les stratégies pour remplacer ces leaders ne sont pas tout à fait parallèles des stratégies de lutte contre un patron. Et pour surmonter des rapports concurrentiels entre syndicats d’autres modification à la stratégie seraient nécessaires.

Les réalités d’une économie capitaliste présentent des défis non pas seulement à McAlevey, mais à tous et toutes les militant.e.s syndicaux et syndicales, et à l’ensemble de la gauche. Les méthodes d’organisation au niveau des syndicats ne peuvent être transférées directement à l’organisation politique qui vise une société plus égalitaire, démocratique et respectueuse de l’environnement. L’organisation politique est une sphère d’activité distincte. Mais même là, la boîte d’outils précieux de McAlevey peut contribuer à la tâche de construire une classe ouvrière qui possède la vision, les capacités et la confiance pour aller plus loin.

Deux éléments particuliers de sa méthode sont particulièrement importants. Le premier peut sembler évident : efforts d’organisation implantés sur les lieux de travail. Mais on ne peut souligner cela suffisamment puisque l’histoire du syndicalisme depuis la Seconde guerre mondiale a été celle de l’abandon progressif des droits et du pouvoir des travailleuses et des travailleurs sur les lieux de travail en faveur de négociations centralisées et techniques. De ce point de vue, la bureaucratisation a constitué une barrière réelle aux gains des travailleurs et des travailleuses. Tout aussi problématiques sont les appels pour un « syndicalisme social » - l’investissement dans des efforts pour syndiquer de nouveaux travailleurs, de nouvelles travailleuses sans comprendre l’importance d’éduquer, de développer et de maintenir la base qui existe déjà. Sans cette base, les intentions progressistes seront minées de l’intérieur.

Une seconde contribution critique est l’accent que McAlevey met sur les négociations « industrielles » mur-à-mur – le rassemblement de toutes les travailleuses, tous les travailleurs d’un établissement sans égard aux différences de statut. Cela ouvre la porte à l’organisation et à des négociations régionales et promeut l’importance pratique d’une sensibilité de classe, qui est fondamentale à l’action politique de plus grande envergure. Et cet élan vers une perspective de classe est renforcé davantage par la cartographie de ce que et de ceux et celles qui vous affrontez, de qui est potentiellement de votre côté, en effaçant les distinctions souvent artificielles entre « travailleurs, travailleuses » et « communauté ».

Les travailleuses et les travailleurs partagent évidemment les indignités de classe. Mais, compartementé.e.s dans leurs syndicats et dans leurs luttes individuels, elles et ils ne constituent pas une classe dans un sens idéologiquement cohérent ou pratique. Et leur formation en classe ne doit pas simplement être pris par acquis. Elle ne sera pas non plus évoquée en célébrant sans critique des efforts échoués. La formation d’une classe pour soi ne peut se faire qu’à travers des luttes, de l’expérimentation, de l’évaluation des leçons des luttes et de l’émergence d’institutions qui faciliteront ce processus.

La grande contribution de McAlevey est sa détermination à prendre cette voie avec les yeux grands ouverts, avec une foi dans les potentiels individuels et collectifs des travailleuses et des travailleurs et avec la volonté inlassable de systématiser l’expérience et ses leçons.

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